פתרון בעיות (של ועם אנשים) בארגון.

פתרון בעיות (של ועם אנשים) בארגון.

אחרי שנים רבות של ניסיון בניהול של מפעלי תעשייה וחברות, בארץ ובחו"ל, וליווי של חברות ומנהלים רבים אחרים ברגעי משבר והתפתחות, התיישבתי להגדיר את מה שאני יודע לעשות.

צניעות לא תהיה פה, אבל ניסיון כן לספר על דברים שאני יודע, יכול ובמקרים רבים אוהב לעשות.

השם הכללי הוא: פתרון בעיות.

והכוכבית היא שלא תמיד מצליחים.

שמות הפרקים ש"נכתבים" בכל אירוע בודד שעבדתי בו או יעצתי לו, עוסקים במשברים, תקלות ומעצורים שהוצגו ע"י מנהלים, בעלי  חברות ועובדים בחברות שונות ובעבודת הליווי שנעשתה לכבודם ועל פי רוב לא הייתה הזדמנות לחזור על אותו רעיון ומודל..ברוב המקרים, פתרון המשבר וגישור על פערי הקונפליקט הייתה רק תחילתו של תהליך שעסק במניעת האירוע הבא....

האירועים הקלאסיים, יהיו אלו, שבהם הארגון או האדם שפנה, נתקל בבעיה. לוגיסטית, ארגונית, אנושית ואולי אפילו כוח עליון והאנשים הטובים שבארגון לא מצליחים להתקדם בסיטואציה שנוצרה. היכולת של ה"נסיון" וההכרה של תהליכים רבים ומגוון פתרונות מתחומים שונים , מאפשרת לי לקיים דיון אינטימי ואיכותי עם אנשי הארגון (שהם המקצוענים האמיתיים...) ולעזור להם לחשוב אחרת ולהסתכל אחרת על האירוע.

·        מעשה שהיה: במהלך התקופה האחרונה הוזמנתי ע"י ספק מוביל בתחומו מאירופה להתמודד עם אירוע אצל יצרן מזון בארץ שכלל כ-50 מכולות 40 רגל שנארזו ע"י הספק בחו"ל  באופן שלא איפשר לפרוק אותן בשיטה המקובלת במפעל. בדיון עם אנשי המפעל יצרנו "מסלול" תיאורטי פשוט לחומר הגלם שבמכולות עד למחסני החברה. אנשי הבטיחות והאיכות ציירו את המגבלות וקבעו את האיסורים. טכנולוגיה פשוטה וקיימת, שימושית יותר בעולמות המחצבים ותעשיית הפלסטיק אפשרה למפעל בארץ לפרוק את המכולות תוך ימים ספורים, אחרי שהייתה כבר הסכמה של הספק מחו"ל להחזרת המכולות אליו לאריזה מחדש. מבחינת הספק נחסך כסף רב, מבחינת היצרן הישראלי הוא קיבל הרבה "נקודות" על שיתוף הפעולה ואלתור הפתרון.

·        ועוד מעשה שהיה: לחץ גדול במערך המכירות של ארגון אחר שלא הצליח להתארגן מבחינת גיוס והכשרה למרות שהחל בקמפיין פירסומי שהביא תגובות טובות מהשוק. במקרה הזה הלחץ שנוצר היה פשוט וברור : אובדן הכנסות עד כדי מעבר להפסד באותו סגמנט של החברה. מזמין העבודה היה המנכ"ל,  הגדרת המשימה: פתרון מידי למצוקה במחלקת המכירות והטלמרקטינג ומענה רצוף ואיכותי לכל הפניות. אחרי דיון ראשוני עם המנכ"ל (שהוא גם הבעלים), מנהלי הכספים והמכירות , ברור היה שרף-הלחץ וחוסר האונים לא מועיל לחשיבה וליצירתיות. ביקשתי ממנהל המכירות שיבחר 6 אנשי מכירות ועוד שניים משירות הלקוחות, כינסנו דיון מידי בסיום יום העבודה (17:00) שכל המוזמנים הסכימו להישאר עבורו ועשו את הסידורים עבור זה. לא שכחנו פיצות ובירות בסביבות 19:00......המנכ"ל ומנהל הכספים התבקשו שלא להצטרף. ניהלתי תהליך מסורתי של תחקיר אירוע ומסקנות להמשך. לא ניתנה אפשרות לחפש אשמים, ½ שעה ראשונה הוקדשה להגדרת הבעיה, חצי השעה הפכה לשעה וחצי. אנשי המכירות והשירות הציגו בעיה שונה באופן מהותי מזאת שהוצגה אצל המנכ"ל, לטענתם אפשר לשפר משמעותית את התפוקות שלהם ע"י שיפורים קטנים בתוכנה, בממשקי הטלפון ובסביבת העבודה. באותו לילה ב-22:30 בדיון עם המנכ"ל ומנהל המכירות הוקצו כל המשאבים שהפורום ביקש.סך עלות השיפורים הייתה שווה למשכורת ממוצעת של איש מכירות ב-3 שבועות....בתוך 6 ימי עבודה שבהם הוכנסו והוטמעו השינויים, המערכת התאזנה וחזרה לתפקד באופן רווחי ומסודר, חלק מאנשי המכירות הסכימו ואפילו שמחו להישאר לשעות נוספות (בתמורה מלאה ונדיבה) מעבר ל-17:00 ולהשלים פערי מכירות ומענה לפניות.

בערך חודש אחרי האירוע, נפגשנו בפורום המקורי, מנכ"ל, מנהלי כספים ומכירות וניסינו להבין "מה היה לנו פה?" ו-"איך לא חוזרים על זה?" ,

הארתי את עיני המשתתפים, שפתרון הבעיה התבסס ובוצע על פי פורמט של סידור העבודה ברפת בקיבוץ מלפני 40 שנה, מניעת האירוע הבא דרשה קצת יותר עבודה בתוך הארגון והם עשו אותה.

·        ועוד מעשה מעולם אחר ולא בארץ- לקוח לא משלם בסוף פרויקט. מעלה סדרה של טיעונים שמעידים לדעתו בבירור על אי השגת המטרות שלשמן הזמין את הפרויקט. הספק, יצרן מערכות פיקוד ובקרה (שמשווע לכסף וגם שכר את שירותי) מציג את הזמנת העבודה והייעוץ המשפטי שקיבל. בדיון הראשון הצלחתי להבין את חשיבות קבלת הכסף ולצידה את רצון החברה שהלקוח ימשיך ויהיה נאמן לשירות ולמוצר שהם מספקים לו לעוד שנים רבות. ביקשתי להגדיר את תפקידי כ-"מניעת הישנות של אירועים כאלו בעתיד". קבעתי פגישה עם נציג הלקוח שמסרב לשלם את תמורת הפרויקט. לאחר שהבין שאני מייצג את הפתרון לטווח ארוך ולא את הבעיה של הפרויקט הספציפי, גררתי אותו לדיון על מערכות יחסים לטווח ארוך ועקרונות לזוגיות טובה וארוכת שנים. ביקשתי ממנו שיכין רשימה של 10 אירועים בקבלת הפרויקט שגרמו לו לפקפק באיכות המוצר והשירות, השבעתי אותו לנסח את הדברים בצורה של ביקורת בונה ונקודות מגובות נתוני זמן ומקום . בקשה דומה העברתי גם לספק (שאצלו אני "עובד") בעניין קבלת הפרויקט ע"י הלקוח והכשלים המובנים בארגון של הלקוח שמונעים ממנו תוצאה מיטבית בקבלת השירות והטמעת המוצר. סוכם על מועד לשיחה, במשרד שלי. לקראת הדיון שולמה 60% מהחוב שעליו דיברנו מלכתחילה . הצורך בוויתור על האגו ועל "גאוות היחידה" הוצג בתחילת הדיון. סדר היום התבסס על הנקודות לשיפור שהוכנו על ידי שני המנהלים. ה"לקוח" הכין רק 4 נקודות וה"ספק" 6 נקודות.  תחילת השיחה לוותה ברטינות, "קוצים" ואפילו קצת כעס, בהמשך , ניכר היה שהבעיות דומות והאינטרס משותף. אחרי שעתיים/שלוש של שיחה, עלו על השולחן לפחות 3 פרויקטים נוספים לשנים הבאות ששניהם מאוד רוצים לעשות ביחד.

·        ומעשה אחרון לפעם הזאת- הנהלת חברה, מספר מפעלים ומרכזי הפצה, מנהלים מקצועיים ומנהלים של אנשים ופעילות פוליטית פנים-אירגונית שלא ניפסקת ולו אף לרגע אחד. אינטריגות ומניפולציות על גבול דיווחי שקר. המנכ"ל, איש ותיק ומנוסה, מארגן מעת לעת מפגשי מנהלים, סדנאות ואירועים מקצועיים וגם אירועים חברתיים,  כולל בביתו שלו, עם בנות/בני הזוג וכו'... כל-כולו מכוון מטרה של גיבוש ואחדות בחבורת הניהול שלו. שנתיים פעילות וכמעט אין הצלחות. האירגון מצליח להביא תוצאות סבירות, אבל מעל כולם מרחפת העננה וההרגשה של המנהלים וגם של בעלי המניות שאפשר לעשות יותר-טוב ויותר-הרבה. חבר שהמליץ עלי, הגדיר למנכ"ל את השרות שישי מציע כ- "הסתכלות אחרת על פתרונות אפשריים לבעיות בארגון". ההגדרה מצאה חן גם בעיני, בעיקר לכבודו של חוסר-המיקוד, ובנוסף, היה לי נעים ונוח עם הנמכת הציפיות. בשיחת ההכרות, אמר לי המנכ"ל שבריאות הנפש שלו לא תעמוד באווירה השוררת בחברה עוד הרבה זמן ומבחינתו, המטרה היא לשנות אווירה, וגם אם זה אומר ל"שנות" את הרכב וסוג האנשים בהנהלת החברה ו/או לחפש לעצמו מקום אחר. ביקשתי לצפות בישיבת ההנהלה הבאה, סוכם שהוא יציג אותי כ-"מנטור ומלווה למנכ"ל החברה" . הדיון התאפיין בחוסר כבוד הדדי של הדוברים ובחוסר נימוס . שניים "הצטיינו" בסגנונם, ומכאן המשכתי. אחרי אותה ישיבה, ביקשתי ממנו לבקש את "שני המצטיינים",  המנהל הטכנולוגי (ותיק, מנוסה ובלתי נחמד) ומנהלת המכירות (נמרצת, ישירה, שיפוטית וביקורתית) להישאר למספר דקות והצגתי לשלושתם את מטרות הליווי שלי כפי שאני רואה אותו. יצירת אווירת עבודה איכותית, נעימה, מקדמת ומתפתחת מעצמה בין המנהלים בחברה. ביקשתי מהם להציע לי עכשיו נקודות להתמקד בהם. ההצעות היו מאוד פרסונליות וכללו המלצה לפיטורי מנהלים ושינוי תחומי אחריות. ביקשתי מכל אחד מהם לנסח לפחות 5 נקודות שבהן יוכל בעצמו/ה להשתנות למען המטרה של אווירה יותר טובה. גיביתי את הדיון הקצר בסיכום במייל לכל הנוכחים. המלצתי למנכ"ל למצוא יועץ ארגוני טוב שיאפיין ויבחן את המבנה הארגוני בחברה וחלוקת תחומי האחריות במקביל לתהליך שלנו. כעבור שבוע, 2 המנהלים לא הגיבו וביקשתי מהמנכ"ל להודיע להם על 48 שעות להגשת חמשת הסעיפים כתנאי להמשך העסקתם כמנהלים בחברה. המנהל הטכני העביר כעבור 10 ד' רשימה מסודרת שברור היה שהוכנה כבר לפני כמה ימים. בסוף אותו יום הודיעה מנהלת המכירות על עזיבתה את החברה. מנכ"ל החברה זיהה הזדמנות מבחינתו וביקש אותה שלא לחזור יותר לעבודה/למשרד, להשאיר את רכב החברה בחנייה, שילם לה חלף הודעה מוקדמת ושכר עבורה רכב לתקופה זאת. את הגיוס של מנהל המכירות החדש, כבר עשו עם היועץ הארגוני שנבחר ובפועל מינו את אחד ממנהלי הסניפים לתפקיד.

כל אחד מהמנהלים האחרים הוזמן בתורו ע"י המנכ"ל, לרשום להציג את חמשת הסעיפים שמאפשרים לו להשתנות ולשפר את ביצועיו באופן פרטי ואת תרומתו לשיפור האווירה בחברה.

כל שאר אירועי הגיבוש והאווירה נמשכים גם היום, כפי שהיה אז. המנכ"ל עדיין מכהן בתפקידו. אנחנו סופרים כבר יותר מ-5 שנים מאז אותו פרויקט מנטורינג.